We all say feedback matters. So why does it fail so often?

(Versão em português abaixo)

We all say feedback matters. So why does it fail so often?

I was recently working with a number of leaders at a large consulting firm, and I asked them: “Is giving developmental feedback important?” Almost everyone overwhelmingly said yes. 

Then I asked “Do you feel you give & receive enough of it?” and almost everyone overwhelmingly said... no.

I've seen this over and over again, across geographies, businesses, cultures and time. This gap says something important. 

Most people want guidance and honesty, but most leaders still hesitate. Not because they don’t care, but because feedback carries invisible weight. We worry it will land wrong, create tension, or close a door we didn’t mean to close.

And so we do something strange, almost universal. We either soften the message until it loses its shape, or we sharpen it so much that it overwhelms the other person. It's either not impactful enough or too impactful. 

Neither creates growth. And both create confusion.

In conversations with leaders, I often see this moment: they’re trying to help, but the fear of hurting, or the urge to be efficient, turns the message into something else entirely. 

Suddenly, the intention behind the feedback is nowhere to be found in the impact it creates.

But here’s the hopeful part: people don’t actually want “feedback”, at least not as we usually imagine it, like a soldier throwing a grenade into enemy territory. They want coaching, a conversation where two people sit on the same side of the table, looking at a problem together.

If you’re an HR BP or People & Culture leader, you see this every day. The desire is there. The capability often isn’t. 

And that gap is where culture is shaped.

If this is something your leaders are navigating, and you’d like support building a culture where feedback actually works, drop me a line.

---

Todos dizemos que o feedback é importante. Mas então porque é que tantas vezes estas conversas não funcionam?

Recentemente trabalhei com um grupo de líderes de uma grande empresa de consultoria e perguntei-lhes, “Para vocês dar feedback de desenvolvimento é importante?” Quase todos inequivocamente responderam sim.

E depois perguntei: “E sentem que dão e recebem feedback suficiente?” e quase todos inequivocamente responderam... não.

Ao longo dos anos já tive esta conversa vezes sem conta, em diferentes geografias, negócios e culturas. E esta distinção importa.

A maioria das pessoas quer orientação e honestidade, mas muitos líderes continuam a hesitar. Não porque não se importem, mas porque o feedback carrega um peso invisível. Temos receio de que seja mal recebido, crie tensão, ou feche uma porta que não queríamos fechar.

E então fazemos algo estranho, quase universal. Ou suavizamos a mensagem até ela perder a forma, ou a afiamos tanto que ela se torna esmagadora para a outra pessoa. Ou não tem impacto suficiente, ou tem impacto a mais.

Nenhuma das opções gera crescimento. E ambas geram confusão.

Ao conversar com líderes vejo muitas vezes este momento: estão a tentar ajudar, mas o receio de magoar, ou a vontade de ser eficiente, transforma a mensagem e de repente, a intenção por trás do feedback desaparece no impacto que acaba por criar.

Mas aqui está a parte encorajadora: as pessoas não querem propriamente “feedback”, pelo menos não da forma como normalmente o imaginamos (como um mensageiro que atira algo para o outro lado, da mesma forma que um soldado atira uma granada para terreno inimigo). O que querem é coaching: uma conversa onde duas pessoas se sentam do mesmo lado da mesa, a olhar para um problema em conjunto.

Se é HR BP ou líder de People & Culture, vê isto todos os dias. A vontade está lá. A capacidade, muitas vezes, não.

E é nesse espaço que a cultura se forma.

Se isto é algo que os seus líderes estão a atravessar, ou se gostava de apoio para construir uma cultura onde o feedback realmente funciona, envie-me uma mensagem.